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要点

1、事业部制管理的弊病在于:它严重阻碍了部门获取业务发展所需要的独立战略、独立融资能力、独立决策、资本开支等等。

2、重工业的行业特点是:资本开支巨大,产品设计周期长,有的需要5年、10年才能出一个新产品,一个错误的决定可能就会致命。

3、当一个公司没有绝对技术优势的时候,你在海外市场基本打不过本土公司。这是定律。即使赢,也是小概率事件。

4、当一个团队的最高管理层出现撕裂、纷争,频繁更替领导,特别是在一个巨头企业里,这就是一种灾难。

5、GE是一家非常值得研究的公司,可以拿GE对标联想集团、复星集团、中化集团、华润集团、中粮集团、宝钢集团……至少再跟踪研究10年,一定会有更大的收获。

正文

多元化事业部管理模式最大的弊病是什么?

我在GE任职时,集团有11个业务部门,包括GE能源、GE飞机发动机、GE医疗、GE塑料、NBC等等。最多时部门数量曾达到20个。

有多少个业务部门不是关键,但关键是:这种多元化业务的管理模式是事业部制的,而这,有没有毛病呢?

每个事业部都有自己的战略,但是,如果其战略愿景超过总部提供的支持,而这个事业部为了成为行业引领者又不得不这么做时,它就不可能有独立的战略,也不可能有独立、快速的决策权。

在资源获取上(人、财、物、管理体系、授权等等),事业部也要看总部的脸色——总部会对所有业务进行比较,规模大的、利润和前景看好的就会多加倾斜和扶植,业务小的或不那么美的,或CEO不喜欢、不擅长的就会少分配一点。

比如,GE总部觉得家电业务没有成长空间和竞争优势,于是GE家电变成“弃子”,被迫卖出。

但是,家电事业在中国发展得真的不好吗?海尔每年有100多个亿的利润,格力电器也发展得不错。它们的家电业务发展都已远超曾经的全球家电行业巨人——GE家电。

家电事业没前途?显然不是。但为什么家电业务在GE就没前途呢?这是因为,总部是拿家电和其他业务放在一起相比较的,而且家电业务成长最快的市场又不在美国。如果GE总部在中国,也许情况会不一样。

事业部制管理的弊病在于:它严重阻碍了部门获取业务发展所需要的独立战略、独立融资能力、独立决策、资本开支等等。

那么,这个问题能不能解决呢?我先问3个问题:

① GE有几个上市公司? —— 只有1个。

② 为什么德国的西门子要将医疗分拆为独立公司去IPO,为什么德国的拜尔把化工分拆出去?

③ 为什么我待过的央企中化旗下会有好几个上市公司(金茂地产、中化化肥、中化国际)?

这些企业和GE都是多元化业务集团,它们的总体规模还没GE大。但它们为什么会做出不同的决定?

这就是管理模式的创新,也是不少央企集团的新定位——把自己当作一个资本运营公司来管理。

这种新的管理模式是:

公司好,产业好——买进或增持;

公司不好,产业不好——退出或减持;

资本不够,上市或增发。

从资本运营的角度来看,它们就像巴菲特的控股公司伯克希尔·哈撒韦,其业务组合大都是独立上市公司的股权搭配,通过配置不同行业资产(股权)来转型,各个业务都是独立公司,决策自由,下面的子公司或事业部为多家上市公司。

在我们谈创新时,第一时间想到的往往是技术创新。

还有一种创新不能被忽视,那就是制度创新,比如邓小平提出的改革开放、一国两制。

制度的创新、管理体系的创新,包括国家政策的创新,也都是创新,而且是非常重要的创新。

对于企业而言,管理模式的创新就是一种制度创新,如果没有好好研究、好好学习,肯定要栽跟头。

20年前,大型跨国公司通过事业部的管理模式,能够提供足够多的资源、产生足够高的效率,来打败同一领域内的中小型专业化竞争对手。现在,历史已经翻页了。

工业数字化及3D打印的故事为什么不灵了?

有段时间,GE提出工业数字化及3D打印,给股东和员工描绘了美妙的愿景,展现了新技术革命的曙光。

可惜的是,GE不是阿里,也不是腾讯。BAT这种公司可以利用技术打造一个全新的平台,甚至创造一个新的业务。但是,技术并没有在GE起到这么大的作用。

对于工业企业GE来说,工业数字化和3D打印只是增加产品竞争力的无数革新之一。

我曾就职过的卡特彼勒,在3D打印方面不比GE做得差。但是,它就没有过度强调3D打印是企业发展的大机遇,也没强调多年前就存在的无人驾驶矿山车带来的大机遇。

3D打印技术更适合小规模、差异化的产品,对于大的工业企业来说,它暂时掀不起太大的浪,吹得太响,就会跌得很重。

工业企业数字化和3D打印这种增材技术一样,无法带来新的市场机遇,只能帮助产品增加竞争力,以维持业务。而且,技术研发也需要很长的周期,至少10年内无法带来明显的收入及利润增长。

GE把这两个革新定位抬得太高,投资人和员工因此产生了很高的预期。但是到后来,大家发现,这些技术革新并没有带来什么——既没有让产值翻番,也没有让成本锐减。

作为公司领导人,要特别注意,不能误导投资人和员工。

这不是说,你做的事情没价值,而是它的价值要在10年后才能体现,但股东过了2~3年,就会厌倦你的故事。

重工业管理的挑战和选拔领导的关键

管理重工业、大工业企业非常难。

举个生活中的例子:你和一个孩子说“这个壶很烫”,他是不能理解的,他一定要自己摸一下,感觉痛了,才知道这叫做“烫”。

很多人都很有知识,通读百科,但未必就有见识。

知识不等于见识。所谓见识,是指你做了,看到了,经历了,感受到了,承认了,接受了,有领悟了。这才是见识。

以前,GE选拔CEO有个不成文的规定,候选人必须在长周期产业和短周期业务两方面都做过。

可惜杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)只做过GE塑料、GE医疗,没有做过长周期的大工业产业,没有切身实践,不理解什么是大工业的“烫”。

重工业的行业特点是:资本开支巨大,产品设计周期长,有的需要5年、10年才能出一个新产品,一个错误的决定可能就会致命。

从长期来看,工业产业趋势是上行的,但是这不代表它在中短期就没有波动。特别是当经济危机来临时,这种剧烈波动对一些企业来说就是灭顶之灾。比如GE收购阿尔斯通,如果高点进入,10年都翻不了身。

我在卡特比勒做管理时就深有体会。矿业好的时候,假如市场对于大变速箱的需求是100个——变速箱成本很高,一个变速箱的价格相当于8辆奔驰车。客服会说,形势好啊,变速箱要多备点,加20个。到了代理商那里,又说矿业好啊,再多订30个。这样就变成了:工厂要生产150个。

没想到,紧接着中国矿业开始刹车,影响到澳大利亚矿业,这种信号再传导到公司。代理商说,矿业不好了,30个多订了,取消掉。客服部门也说,形势很糟糕,减产吧。这样一来二去,到了工厂,生产计划就变成了30个。

其实,真正的需求也就从100个降到80个,但是在恐慌情绪的放大下,工厂生产计划从150个暴跌到30个。

在这种形势下,供应链怎么管?资本开支怎么管?这才叫做痛,“叫天天不应,叫地地不灵”。

你能做的,只有裁员。那时候,裁员就是你的全职工作。

所以说,选拔CEO时,要看候选人的资历是否完整。没经历过深刻的痛,就很难获得深刻的见识。

杰夫在重工业上的投资收购,基本都是高点进入的,这些行业周期性很强、投资巨大,而且都是设备生产能力过剩,市场又在不发达国家。

跨国公司经营海外市场的铁律不懂你就栽了

亚马逊、沃尔玛在美国发展得那么好,为什么在中国就输给了淘宝、天猫和京东?同样,为什么阿里巴巴到了美国就比不过亚马逊?

当一个公司没有绝对技术优势的时候,你在海外市场基本打不过本土公司。这是定律。即使赢,也是小概率事件。

这涉及到客户需求、竞争把握及市场歧视等,也涉及到决策体系:比如GE到中国市场来发展,先是CEO制定决策,然后是某个事业部的总裁,再到亚太区管理者,最后再到中国区,决策的链条太长了。

而在本土,中国的企业家只要召集几个核心管理人员,立刻就能做决定。

什么是不公平竞争?这也是。除非你在技术、资源上占据绝对的制高点。

在GE扩张的过程中,收购并购并没有遵循这个重要原则——

要么主战场在美国本土;

要么在技术上占绝对优势。

或者把某些事业部总部搬到中国或其最大的市场去。比如,家电事业部总部就可以搬到中国,这也是创新,因为全球市场已经在转移了。

有些错误一辈子不能犯

在几个大的决策失误后,一个比较激进的公司——Trian基金管理公司进入GE,并占据了一个董事会的席位。这在很大程度上导致了董事会的改组和内部矛盾。

当一个团队的最高管理层出现撕裂、纷争,频繁更替领导,特别是在一个巨头企业里,这就是一种灾难。

而GE财务报表的做法更令情况雪上加霜。这里有一个概念值得注意,就是财务商誉:

本来值1块钱的公司,企业用2块钱收购,溢价的那部分就是商誉。而如果企业发现收购不成功,将本来可以在10年摊销的商誉,用1年摊掉,账面上就会出现巨额亏损,造成股票暴跌。

企业和人一样,总有犯错误的时候,我们可以从中学习和总结经验教训。但是,有些毁灭性的错误是一辈子都不能犯的。

如何定义成功?

大家都知道,如果看财务数据,巴菲特的伯克希尔·哈撒韦是一家极其成功的公司,股东回报丰厚。以前这是家纺织公司,随着美国纺织业的哀败,演变成了一家资本运营公司。

但是,看问题要一分为二。

在这个过程中,伯克希尔·哈撒韦培养了多少人,推动了多少产业的进步?

GE公司人才济济,推动了医疗和很多其他领域的发展,如果从培养输送人才和社会正向影响力来看,可以说,GE比伯克希尔·哈撒韦更成功。

再想一下:

如果GE这个品牌能一直存在,或者持续300年,就像欧洲一些公司,虽然没做大,但是品牌永续、基业长青,这算不算成功?

如果GE像某些中国央企或者伯克希尔·哈撒韦一样,变成资本运营公司,这算不算成功?

如果GE和以前一样,虽然市值变小了,但能继续推动某些产业的进步,改善人们的生活,这算不算成功?

还有一个极端的可能性,就是把GE分拆全卖掉,价格卖得好,实现了退出收益最大化,对于股东来说,这是不是也可以算一种成功?

位置决定脑袋,如何定义成功,不同的人看来是不一样的。

有这么多可能性,GE最终会走向何处,谁都不知道。

正因如此,我更觉得,GE是一家非常值得研究的公司,可以拿GE对标联想集团、复星集团、中化集团、华润集团、中粮集团、宝钢集团……至少再跟踪研究10年,一定会有更大的收获。

大家记不记得,十几年前曾有过一个全国企业家大讨论——做企业到底要多元化,还是要专注?

现在当然不用争了,对于大集团公司,肯定要多元化或有限多元化,因为有些行业会没落,有些业务会消失。如果公司不大,只有手中这些资源,那就必须专注。

所以说,任何事情都是相对的。 我们需要从不同角度看待成功、看待问题,这样才能更加客观。

最后我给大家一个小建议:

当年龄越来越大时,就会发现哲学很重要。

多读点哲学。

来源:中欧国际工商学院

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